人事のKPIって、本当に必要ですか？

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  先日、とある会社の人事の方から相談があって。「経営会議でファイナンスの話は盛り上がるけど、人の話になると「ふーん…」って感じで流されてしまう。だからKPIをちゃんと作って、人事が貢献しているところを見せたいんです。たとえばエンゲージメント・サーベイとかってどうなんですかね？」といった感じのお悩みでした。
  
  八木さんはよく「人が変わればパフォーマンスが上がる。だからすごい投資になる」ということをおっしゃいますが、経営会議のような場ではどうしても定量的なところを問われます。そういう意味では、人事の仕事は変化が見えにくいと思います。

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  変化が見えにくいというのは、神話ですよ。それに私からすればKPIなんてバズワード。人事のKPIというのは、最終的には一人あたりの売上でしかない。できるだけ少ない人でいかにたくさん売って儲けるかってことです。それで会社は勝てる。
  
  GEにいたとき、生産性を他社と比べる調査をしたんだけど、１人あたりの売り上げが競合と比べて２倍だったんです。GEの人事にKPIなんてなかったですね。ただやる気の出る組織をつくろうとか、部下に対してきちんとフィードバックしていこうとか、そういうことをやっていただけです。
  
  「目標を数値化することが大切だ」とよくいわれますよね。否定はしませんが、数値化することが目標になってはいけない。そもそも、人に関することを数字にして管理しようという発想が間違っていると思いますね。本来の目的をよく表す数値目標はあってもいいけど、大切なのは本来の目的の方。社員のエンゲージメントを上げるため「ラウンドテーブルミーティングを100回やろう」といって、回数を重ねるのは悪いことではないけれども、大切なのは社員のエンゲージメントであって、ラウンドテーブルの回数ではない。人の心は数字では表しきれないですよね。

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  GEの方と接していると、確かにモチベーションも高くて、いきいきと仕事をされている方が多いですね。LIXILの場合はどうだったのでしょうか？

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  日本で５つの会社が一緒になってLIXILという一つの会社になった。そこに海外で1,000億から2,000億を売り上げる会社が3つ。当時は自分の会社が一体どこへ向かっているのか、わかっていない人たちが随分たくさんいました。
  
  そこで若い人事の人の発想で「LIXILよく知るミーティング」という、上司が部下に会社のことを伝えていくプロセスを作りました。「LIXILは生活の質を上げる素晴らしい商品を作っている。そのLIXILの商品が世界中の家に一つはある。それって素晴らしいと思わない？」って。伝えるためのマテリアルは渡すけど、話が上手い上司もいれば下手な人もいます。それでも何パーセントかの人たちが、やる気を出して一生懸命頑張ってくれたら、会社はよくなる。それに対して「ありがとう」と言う。その言葉一つで会社は変わるんです。
  
  そういうことをやらないで、「会社が変わらない」「上司が悪い」とか、そんなことを言って、一体何になるんでしょう？　目の前にいる人たちが、どうやったらより一生懸命働いてくれるのか、何がその人たちの仕事を阻害しているのか、そういうことを考えて、正しいと思うことを一つひとつやりましょうよ。「おはよう」「ありがとう」「何か困ってる？」って聞きましょうよ。それができる人がポジションを取っていけば、副社長になれば、社長になれば、それこそ会社全体の人たちを変えることもできる。僕がやってきたことはそういうことです。

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  『次世代戦略人事リーダー育成講座』の講師の方々、それこそ人事として組織を変革に導いてこられた方のお話を聞くと、「最初から大きく変えようと思っていたわけではなくて…」とか「自分ができることをしていったら、こうなりました」という方は多いですね。

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  ただ誤解しないで欲しいのは、「自分の周りだけ」「自分ができる範囲だけ」では、大きなものは変えられません。常に自分ができる「一番上」を考える。自分ができる範囲をどんどん大きくしていく、ということですね。