組織文化戦略遂行や目標達成に向けた組織変革/イノベーションを起こす組織づくり/
組織文化診断オンラインサーベイ

  • 事例紹介

本社:日本国内大手繊維メーカー

【お客様の課題】
中長期計画の中で成長戦略として「新規事業の立ち上げ」と「海外でのM&A」を掲げているが、長年の間に形成された日本的な男性中心の画一的な物の見方や考え方に囚われがちな組織文化が足かせとなるのではないか、という懸念がある。また、女性管理職登用数も増やしたいが、管理職を目指すキャリアプランを描いている若手女性社員が少なく、女性社員の上司も女性の中長期キャリアを見据えた仕事のアサインをしていない。

お客様へのご提案

  • まず、現在の組織文化が自部門のミッション、目標、戦略の遂行にふさわしいかどうかをオンラインサーベイで診断し、どのような方向に組織文化を移行させていくべきか意思決定する。
  • 部門長やミドルマネジャーは、診断で示された現在の組織文化と成長戦略の遂行にふさわしい組織文化とのギャップを具体的な指標と数値で把握し、多様性の受け入れとそのマネジメントを含めて目標と定めた組織文化へ移行するためのアクションプランをたて、それを実行してゆく。
  • 男性中心の企業風土を改革するための女性活躍推進を支援する具体的な施策として、女性社員の上司にはマインド変革を目的としたダイバーシティ研修および部下育成研修を実施し、女性社員本人にはキャリアデザイン研修を実施する。女性社員およびその上司の双方が、中長期的な視点で女性社員の成長・育成をアクションプラン化し、実行に移すことで、女性社員がより活躍できる風土を醸成する。

本社:日本国内専門商社

【お客様の課題】
縦割りの意識が強いために管理部門間の相互コミュニケーションが少なく、時にはちょっとした連絡事項でさえも食い違いが起こり、対立が生まれることもあった。また、各部門の業務に属人化の傾向があり、例えば退社する社員が出ると役割分担が混乱し、他部門がだれに問い合わせればよいかわからないといった状況だった。

お客様へのご提案

  • まずオンラインサーベイを受診し、メンバー全員が、同じ会社であっても各部門が持つ組織の文化がどのように異なっているのかを指標と数値で客観的に認識/把握する。
  • 会社の戦略や自部門の課題や進むべき方向をメンバーで改めて共有し、一人ひとりが主体性をもって行動できるようなアクションプランを立てる。全メンバーの視座を高め、能力の向上を目指すことで、経営への貢献を最大化させる。
  • 各部門の組織文化の違いを互いに理解しあうことで、今後どのように連携してゆけばよいかについてメンバー全員で議論し、4回のワークショップの中で具体的なアクションプランに落とし込んでゆく。
  • 各部門のリーダーにはコーチングを実施し、策定したアクションプラン遂行のために必要なチームの変革を支援する。

本社:米国多国籍な医薬品メーカー

【お客様の課題】
25%もの社員をリストラするなど業績不振に陥っていた企業。経営陣は世界全体での売り上げ増加とイノベーション、業務効率の向上を達成するために思い切った戦略の転換を検討していた。

お客様へのご提案

  • オンラインサーベイと数回のワークショップを実施し、変革に対する社員のマインドセットがどれくらい出来ているか、従来とは異なる攻めの戦略を社員がどれくらい支持しているかを把握。
  • 経営陣は戦略の実行に想定よりも時間がかかることを理解し、タイムラインを見直した。
  • また、事業部のトップの巻き込みが成功の鍵であることも判明。経営陣と一緒にリーダーシッププログラムを受けることとなった。
  • 売上げ増に直接的な影響の大きい営業部門の社員教育を新たに実施することを検討。

本社:米国グローバルに展開している化学メーカー

【お客様の課題】
米国に本社のある多国籍な化学メーカー。海外の企業を買収したが、買収した企業にも本社の間接費を負担させたため、それが大きなコスト負担となり、米国本社の経営陣と買収した企業の経営陣との間で軋轢が生じていた。また、企業文化の違いも表面化しつつあった。

お客様へのご提案

  • まず、最初の改善ステップとして米国本社のCEO同席のもと、欧州・中東・アフリカ地域のグループ会社の経営層に対する異文化理解と適応のためのトレーニングを実施。並行してPMI担当チームに対しても同様のトレーニングを実施。さらに米国本社の経営陣に対して説明会を行い、異文化への理解とマネジメントの重要性を訴えた。
  • 次のステップとして米国本社およびアジア太平洋地域の子会社での組織文化診断を実施予定している。

本社:ブラジル世界の主要国に砂糖およびエタノールを製造・販売しているブラジルの企業

【お客様の課題】
ブラジル国内に多くの製造設備と13,000人の従業員を擁してエタノールの世界需要の12%、砂糖の世界需要の10%を供給していたが、組織や社員の意識はブラジルのローカル企業の域を出なかった。

お客様へのご提案

  • グローバルな企業として生き残っていくために、経営陣は旧態然とした製造メーカーの側面を捨てて「ファブレスな輸出企業」になるという思い切った戦略を策定。MVVの変更や社員の意識の変革、組織のダウンサイジングを計画した。
  • オンラインサーベイを用いて、現在の人と組織がこうした大変革を実行できるかどうかを調査し、問題になりそうな領域を明らかにした。現在、マネジャー全員を対象にした新しいマネジメント手法の教育を展開中。

その他の事例

  • オランダの企業による欧州6カ国のレンターカーオペレーションの買収
  • 米国企業による欧州の印刷サービス企業の買収
  • オランダのグローバル企業によるドイツ、スイスの企業のR&D部門の買収
  • オランダのユーティリティ産業(電気、ガス等)によるロシア企業の買収
  • 欧州の情報関連企業による韓国企業の買収

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