戦略人事/HRBP人事部の変革、人事担当者の自己改革
― 八木洋介氏に聞く、会社を変えたい人事パーソンへの処方箋(前編)

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対談

2018.02.23

江島 信之 Egima Nobuyuki
江島 信之サイコム・ブレインズ株式会社
ソリューションユニット / シニアコンサルタント

サイコム・ブレインズが毎年開講している「次世代戦略人事リーダー育成講座」。参加者の全体的な傾向としては、「人事からもっと発信して、会社を変えていきたい」「オペレーティブな仕事だけではなく、もっと戦略的な施策をやってみたい」という意志を強く感じます。その一方で、それぞれの職場では「総論賛成・各論反対」といったように、理想と現実の間でジレンマを抱えている人も多いようです。戦略人事というコンセプトが広く認知された今、個々の人事担当者がこのジレンマを乗り越えるためには、何が必要か。八木洋介氏にお話を伺います。

八木 洋介 氏
八木 洋介氏
株式会社people first代表取締役/サイコム・ブレインズ株式会社顧問

1955年生まれ。1980年に京都大学 経済学部 卒業、1992年にマサチューセッツ工科大学スローン経営大学院MS取得。1980年に日本鋼管株式会社(現JFEスチール株式会社)入社。1996年から1998年までNational Steel Corporationに出向(CEO補佐)。1999年に GE横河メディカルシステム株式会社入社。2002年から2004年までGE Medical Systems Asia、2005年から2008年までGE Money Asia、2009年から2012年までGE Japanにて責任者として人事などを担当。2002年より日本ゼネラル・エレクトリック株式会社取締役。2012年 株式会社住生活グループ(現 株式会社LIXILグループ )執行役副社長 人事・総務担当。2017年株式会社people firstを設立して、代表取締役(現任)。2017年株式会社ICMG取締役 及び 株式会社 IWNC 代表取締役会長(現任)。経済同友会幹事 新産業革命と規制・法制改革委員会副委員長。著書に「戦略人事のビジョン」。

人事は「変えること」を必要以上に難しく考えている

八木 洋介 氏
  • 江島 信之
    私は、サイコム・ブレインズが毎年開講している『次世代戦略人事リーダー育成講座』の企画と運営を担当しています。各回とも参加者の方は意欲的な方が多くて、「人事として会社を変えていきたい!」という熱意を感じます。

    私もコンサルタントとして、人事の方から「マネージャーの意識を変えたい」とか「部長クラスが変革をもっとリードできるようになって欲しい」というご相談を受けるのですが、一方で「そもそも人事部は自ら変わることができているのか?」という疑問を常に持っています。そこで今日は「人事部の変革」というテーマで八木さんとお話したいです。
  • 八木 洋介
    そもそも論ですが、「会社君」とか「人事君」という人はいませんよね。あるのは「人」だけ。「会社を変える」というのは「人を変える」ということです。では、人を変えるときに一番変わらなければいけないものは、自分自身なんです。自分が変われないのに、組織を変えるのは不可能です。

    変えたければ、自分が正しいと思ったことを、自分が先頭に立って周囲に引き起こすことです。そうすると人が付いてくる。理由は簡単で、人は正しいことが好きだからです。正しいことを信じてやっていけば、多くの人たちがフォロワーになってくれます。
  • 江島 信之
    「自分が変わる」というのは強い意志が必要ですし、何かを変えるべく会社に提言してもなかなか通らないという現実もあります。それでも自分が正しいと思ったことをやり続けていくのは、なかなか大変ですね。
  • 八木 洋介
    僕からすると、「やらずにいること」の方が強い意志がないとできないと思うけどね。やらないで悶々とする方がよほど辛い。やらない人というのは、一番苦しい所に自分を置いてるんですよ。
  • 江島 信之
    私の場合は、「危機感」がドライブになることが多いですね。「こうなりたい」というものを強く持っているタイプではなくて。危機感だけでは疲れてしまいますが、自分を良い方向に駆り立ててくれる「好ましい危機感」というものがあるように思います。
  • 八木 洋介
    もちろん僕にも危機感はあるし、その危機感によって動いている部分もある。だけど、危機感という言葉にすることによって、変わることを難しくしていませんか? 今日よりも明日が少しだけ良かったらいいじゃない。一般論としては変革は危機感から始まると言われているけど、私は日常の中で自分にできることをきちっとやっていくことがより大切だと思っています。

    「会社の風土を活力あるものに変えたい」という人がいますよね。そのためには制度を変えて、大きなイベントをやって、会社全体で社員全員を巻き込んで、とか言いながら。それでいて自分は険しい顔をしていたりする。元気に「おはよう!」って言ってみればいいんですよ。それだけでも周りは元気になるでしょう?「シンギュラリティが起こるかもしれない」とか、「AIに仕事を奪われるかもしれない」とか、そういう危機感で動くのも必要だけど、ちょっとしたことを変えられない人がシンギュラリティに備えるなんて、できるわけがない。ハードルを高くするから大変に感じるんですよ。

    僕がLIXILで言っていたのは、「変革なんて、100点なんか狙わなくていいよ。10点もあれば競争には勝てる。1点でもいいから、前に進む力が大事なんだ」ということなんです。人事の人たちが「変わらない、変えられない」って40年ぐらいずっと言い続けているのは、ものすごく大きな変革を起こさなくちゃいけないと思うから。完璧を狙うからですよ。